■企業(yè)名片

重慶秋田齒輪有限責(zé)任公司創(chuàng)建于1993年，一直致力于各型汽車齒輪和摩托車齒輪的研發(fā)與制造，目前已成為一家集研發(fā)、制造、銷售為一體的現(xiàn)代化民營企業(yè)，是重慶乃至全國中小模數(shù)齒輪的重要生產(chǎn)基地。

■曾獲榮譽(yù)

重慶名牌產(chǎn)品、重慶“五一”勞動(dòng)獎(jiǎng)狀、重慶市用戶滿意企業(yè)、標(biāo)準(zhǔn)化工作先進(jìn)集體、重慶市汽車及零部件出口基地、高新技術(shù)企業(yè)等。

■品牌感悟

只有專心專注，才能鑄知名品牌。要保持自己的特色，咬住摩托車齒輪不放松，不受眼前利益的誘惑，不受外界影響，鍥而不舍，才能讓產(chǎn)品走出國門，讓企業(yè)擁有名氣，把民族工業(yè)做得讓人刮目相看，讓“小齒輪”轉(zhuǎn)動(dòng)“大世界”。

力帆新車上市、宗申研發(fā)航空發(fā)動(dòng)機(jī)、隆鑫的通機(jī)賣到了歐美國家……長期以來，重慶汽摩新聞的頭條，都被宗申、力帆、隆鑫這樣的整車企業(yè)占據(jù)，配套企業(yè)往往只能充當(dāng)“配角”。

但正是配套企業(yè)的默默奉獻(xiàn)，奠定了重慶汽摩產(chǎn)業(yè)的堅(jiān)固基石。重慶秋田齒輪有限責(zé)任公司便是其中的杰出代表。

憑借1萬元資金、2臺(tái)租用設(shè)備、3名工人起家，經(jīng)過20多年專心經(jīng)營，秋田齒輪已經(jīng)發(fā)展成為全球最大的摩托車齒輪生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷美國、日本、歐盟等30多個(gè)國家和地區(qū)，并和日本本田、意大利比亞喬等眾多知名企業(yè)建立了合作關(guān)系。

現(xiàn)在，秋田齒輪不僅為重慶本土整車廠配套，還進(jìn)入了本田、寶馬等世界一流公司的全球采購配套體系。

作為配套企業(yè)，與整車廠相比，秋田齒輪真的如藏在摩托車?yán)锏凝X輪那樣默默無聞，但它卻著實(shí)用“小齒輪”轉(zhuǎn)動(dòng)了“大世界”。

打破傳統(tǒng) 改革個(gè)人計(jì)件工資制

走進(jìn)秋田齒輪的辦公樓，就能看到一臺(tái)造型時(shí)尚、外觀大氣的寶馬摩托車。這臺(tái)摩托車價(jià)值30萬元、排量1200毫升，車上部分齒輪部件就是由秋田齒輪生產(chǎn)的。

“這是秋田齒輪的榮譽(yù)和品質(zhì)象征。”秋田齒輪副董事長劉一說，秋田齒輪一直將提升品質(zhì)視為企業(yè)生命，為提升產(chǎn)品質(zhì)量，有很多打破傳統(tǒng)、改變固有管理模式的舉措。

與國內(nèi)眾多傳統(tǒng)的制造企業(yè)一樣，秋田齒輪以往采取的也是個(gè)人計(jì)件工資制。這一制度曾在制造業(yè)被視為完美制度，它不僅能激發(fā)員工的能動(dòng)性、忠誠度，還能調(diào)節(jié)企業(yè)的薪酬成本壓力。改革開放后，這種彈性薪酬制在國內(nèi)制造業(yè)推行，多勞多得的員工被視為優(yōu)秀員工。

然而，近幾年制造業(yè)的原材料成本、人力成本、管理成本是漲聲一片，隱藏在計(jì)件工資制背后的問題也逐步顯現(xiàn)，如生產(chǎn)浪費(fèi)、質(zhì)量參差不齊等。作為全國摩托車齒輪的重要生產(chǎn)基地的秋田齒輪，也出現(xiàn)了類似問題。

“為了改變這種狀況，我們進(jìn)行了大刀闊斧的改革，從2012年起就開始推行生產(chǎn)單元計(jì)件制，淘汰了傳統(tǒng)的個(gè)人計(jì)件制。”劉一告訴記者。

所謂生產(chǎn)單元計(jì)件制，就是每條生產(chǎn)線嚴(yán)格按計(jì)劃完成生產(chǎn)，同時(shí)通過質(zhì)量、成本、交貨期、團(tuán)隊(duì)、安全等五個(gè)方面進(jìn)行工資核算。

劉一舉例說，比如一個(gè)生產(chǎn)單元規(guī)定一天生產(chǎn)1萬件產(chǎn)品，那么員工只需嚴(yán)格執(zhí)行就行。“這樣一來，生產(chǎn)線出現(xiàn)異常時(shí)，大家就會(huì)共同想法解決，形成良好的互幫互助氛圍。”

最近，秋田齒輪又引入了一種叫“卓越績效”的管理體系。這種體系要求秋田齒輪的所有研發(fā)生產(chǎn)，必須圍繞客戶需求來進(jìn)行，并有主動(dòng)修正、提升、進(jìn)化的能力。這種管理體系，實(shí)際上就是對(duì)生產(chǎn)單元計(jì)件制的拓展延伸，目的是進(jìn)一步提升產(chǎn)品質(zhì)量。

鼓勵(lì)創(chuàng)新 員工“金點(diǎn)子”最高獎(jiǎng)萬元

為了調(diào)動(dòng)員工的工作積極性，除了對(duì)工資制度進(jìn)行全面改革外，秋田齒輪還在企業(yè)內(nèi)部推出了員工“金點(diǎn)子”計(jì)劃，凡是得到采納的“金點(diǎn)子”，都會(huì)根據(jù)產(chǎn)生的效益按比例進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，最高上萬元。

劉一舉例說，以往，秋田齒輪靠外購主軸坯件進(jìn)行汽車齒輪加工，成本高且性能不強(qiáng)。通過反復(fù)論證，一個(gè)員工提出對(duì)主軸坯件加工工藝進(jìn)行技術(shù)革新，變外購為自制的構(gòu)想。

結(jié)果，經(jīng)過多次試驗(yàn)，改良后的主軸坯件，精度不僅大大提高，而且每件成本還降低了3.09元，短短半年節(jié)約成本就達(dá)45萬元。

這一“金點(diǎn)子”制度參照的就是日本制造大王豐田所發(fā)明的“TPM管理”制度。

何謂TPM管理?劉一介紹，TPM是英文“Total Productive Maintenance”的縮寫，意思為“全員生產(chǎn)維修”，是一種全員參與的生產(chǎn)維修方式，能使設(shè)備性能達(dá)到最優(yōu)。

從2007年開始，秋田齒輪就設(shè)置了專門的TPM辦公室，號(hào)召每一個(gè)員工把公司需要改善的地方提出來，內(nèi)容包括生產(chǎn)流程、生產(chǎn)設(shè)備、管理方式、工作環(huán)境等各個(gè)方面。

截至目前，TPM辦公室收到的意見和建議達(dá)上萬個(gè)。對(duì)此，公司每半年進(jìn)行一次評(píng)價(jià)，并按照一定比例，對(duì)提供“金點(diǎn)子”的員工及團(tuán)隊(duì)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。

秋田齒輪每年通過TPM管理節(jié)約的成本就達(dá)五六百萬元，10年下來，大約節(jié)約了5000萬元。公司的產(chǎn)品也因此在市場上保持優(yōu)勢，生產(chǎn)成本得以降低。

保持專注 經(jīng)受誘惑成就第一

自1993年成立以來，秋田齒輪一直在生產(chǎn)摩托齒輪。現(xiàn)在，秋田齒輪不但年產(chǎn)量達(dá)到1億件，占據(jù)了中國摩托齒輪近40%的市場，而且還進(jìn)入本田、寶馬、雅馬哈、SPX公司和MIDWEST等世界一流配套體系，成為世界最大的摩托車齒輪生產(chǎn)商。

齒輪做成行業(yè)第一，難道永遠(yuǎn)甘當(dāng)“配角”?要知道，力帆、隆鑫、宗申、銀鋼等都蝶變于配件企業(yè)。

“這么多兄弟伙在做整車，我進(jìn)去不是搶他們的飯碗嗎?”不過，秋田齒輪創(chuàng)始人付中秋也坦言：進(jìn)入摩配行業(yè)以來，確實(shí)有兩次大的誘惑。

“前一次，幾個(gè)朋友約我合伙進(jìn)入摩托整車業(yè)，那是上世紀(jì)90年代末期。”此時(shí)，正是民企大規(guī)模獲得整車生產(chǎn)資格，且摩托車供不應(yīng)求的時(shí)期。

“第二次是2001年至2002年間，有不少人建議我圈地搞房地產(chǎn)。”但最終，付中秋仍然堅(jiān)持做齒輪。原因很簡單——

“我是鉗工出身，對(duì)房地產(chǎn)不太懂;摩托整車，一個(gè)地區(qū)有幾家能做好就很不錯(cuò)了。”付中秋稱，日本在上世紀(jì)60年代也有100多家摩托車企業(yè)，但短短幾年時(shí)間后，就只剩下4家?，F(xiàn)在，中國摩托巨頭每增加10萬輛銷量，一家摩托整車生產(chǎn)小企業(yè)就會(huì)倒下去。

基于對(duì)行業(yè)發(fā)展趨勢的判斷，秋田齒輪不再追求盲目擴(kuò)大規(guī)模，而是提升品質(zhì)。2003年以來，秋田齒輪每年在設(shè)備上的投入超過4000萬元。最近，更是花8000萬元購買精密數(shù)控機(jī)器。

為了減少浪費(fèi)，秋田齒輪目前正在內(nèi)部推行精益化生產(chǎn)。前幾年，秋田齒輪對(duì)中層管理人員進(jìn)行了優(yōu)化，實(shí)行大部制管理;同時(shí)，對(duì)原有設(shè)備進(jìn)行了逐步改良升級(jí)，特別是對(duì)原有的100多套普通設(shè)備進(jìn)行了數(shù)控化改造，原來一個(gè)人只能同時(shí)操作兩臺(tái)設(shè)備，現(xiàn)在操作4—8臺(tái)都沒問題。

“以前，員工數(shù)量最 多時(shí)，工廠有4000多人，但現(xiàn)在已經(jīng)精簡到3000人。雖然人員減少了1000多人，但是勞動(dòng)生產(chǎn)率卻提高了不少。”付中秋說。

與許多摩配制造企業(yè)一樣，今年，秋田齒輪同樣面臨著海外訂單減少，摩托車降價(jià)，能源、鋼材、人力成本上漲等多重壓力。

如何突圍?除了在內(nèi)部管理上進(jìn)行一系列改革外，秋田齒輪將新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)以及利潤來源點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)了海外市場。

“巴西、印度、俄羅斯等這幾個(gè)‘金磚國家’，是我們未來重點(diǎn)開拓的新市場。”付中秋說。

據(jù)悉，這些國家正大力發(fā)展摩托車整車制造這一產(chǎn)業(yè)，相關(guān)的配套體系卻尚未成型，這給秋田齒輪這類龍頭配件企業(yè)提供了巨大的市場空間。為此，秋田海外部加大了對(duì)這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域的開拓，準(zhǔn)備全面搶占這一新興市場。